Målstyrda grupper utvecklar teamarbetet

Inledning
Arbetet tillhör det mest centrala i tillvaron. Det skapar naturliga sociala kontakter, ger människan identitet, självförtroende och egenvärde. Arbetet är inte bara ett medel för att skapa materiell försörjning. Arbetets innehåll, organisation och miljö bestämmer till stor del vår livskvalitet. Vi måste därför lämna den industriella arbetsorganisationen, som till stor del varit förhärskande i snart 100 år och skapa sådana arbetsplatser som kan bidra till välbefinnande , arbetsglädje och personlig utveckling. Det är i en sådan miljö som kompetens kan frodas och utvecklas.
(tillbaka)

Kompetensutveckling
Kompetens omfattar de faktorer som är avgörande för en personlig framgång under ett helt yrkesliv, nämligen yrkesskicklighet, samarbetsförmåga, engagemang, förmåga att lära nytt och vilken livsstil man valt. Det innebär både att man ska kunna utföra sina arbetsuppgifter med rätt kvalitet och att man har ambitionen att tillsammans med andra ständigt förbättra sin situation. Det handlar således om att både kunna, vilja och att orka.

I begreppet kompetens ligger yrkeskunnande, yrkesstolthet, ansvar, pålitlighet, läraktighet, välbefinnande och ett kundorienterat uppträdande. Yrkeskunnandet, parat med en inre resning som inger respekt, förtroende och stresstålighet, var oftast utmärkande för yrkesmännen förr.

Men på 60-talet hände något som förändrade bilden. Vi hade en överhettad arbetsmarknad. Yrkeskraven sänktes, yrkesstoltheten ifrågasattes. Då man kunde få välbetalda arbeten utan utbildning utvecklades ett utbildningsförakt. Alla gamla värderingar började ifrågasättas. 

Arbetsmoralen sjönk och frånvaron ökade.

Mycket har förändrats sedan 60-talet, men det finns fortfarande behov av att återupprätta yrkesmannaskapet. Vi måste förstå vad som krävs för att platsa i laget, bli accepterade av kamrater, chefer och kunder. Och det gör vi bäst genom att vi i vårt ledarskap visar medarbetarna vägen - fokuserar mer på kvalitet än kvantitet.
(tillbaka)

Kvalitet i ledarskapet
Vi skulle utifrån det kundorienterade kvalitetsbegreppet kunna nöja oss med att definiera kvalitet i ledarskapet med nöjda medarbetare, men det räcker inte. Var och en skulle kunna vara nöjd med sin lott och därför stanna i utveckling. Därför vill jag utöka definitionen till: ”Kvalitet i ledarskapet = nöjda medarbetare som växer med sina uppgifter”.

Därför utvecklas i allt större omfattning inom svensk industri självständiga produktionsenheter i form av ”fabriker i fabriken” som leds av en produktionsledare eller ”fabrikör” med ett totalt ansvar för det egna resultatet. Det är också i denna kund- och processorienterade miljö som grogrunden för en lärande arbetsorganisation kan skapas, där individer och grupper ett yrkesmannaskap, lagarbete och ansvartagande för det egna arbetsresultatet.
(tillbaka)

Grundidén
Själva grundidén utgår från det värderingsskifte som är på väg att etableras inom industrin. Vi är besjälade av att erhålla och behålla nöjda kunder genom att:

n Vi lämnar det gamla kvantitetstänkandet och går i stället in i ett totalkvalitetstänkande för hela verksamheten.

n Vi lämnar det tayloristiska synsättet på att organisera arbetet till förmån för lagarbete och ett djupare engagemang hos medarbetarna genom delaktighet och större helhet i arbetet.

Detta innebär i ett totalkvalitetsperspektiv, att man för att producera varor och tjänster i rätt tid, med rätt kvalitet och kvantitet behöver säkerställa:

att de olika tillverkningsprocesserna har den duglighet och den tillgänglighet som krävs,

att insatsmaterial i form av råmaterial och produkter har den produktkvalitet och leveranssäkerhet som behövs,

att medarbetarna har den kompetens och det engagemang som är nödvändigt.

Hur långt ner i organisationen man har delegerat ansvar och befogenheter för dessa faktorer skiljer sig mellan olika företag. Men för att kunna etablera målstyrda grupper inom produktionen är det en förutsättning att första linjens chefer har ett reellt ansvar för dessa nyckelområden. Genom att sätta mål och följa upp resultatet mot dessa, har man skapat effektiva och balanserade styrtal, som kan engagera det stora flertalet av medarbetarna.
(tillbaka)

Utgångsläget
Utgångsläget är ofta den klassiska hierarkiska arbetsorganisationen. Överst en produktionschef, därefter en verkstads- eller driftsingenjör och sedan kommer arbetsledaren. Ibland finns det ofta också en verkmästare eller motsvarande inklämd mellan verkstadsingenjören och arbetsledaren. Det är heller inte ovanligt att det finns ett helt gäng ”halvbackar” runt och under arbetsledaren innan vi når de medarbetare, som utför det egentliga produktionsarbetet – d v s förädlar produkten. Dessa benämns ofta instruktörer, kontrollanter, riggare, ersättare, lagbasar etc och har ofta till uppgift att sköta alla ”roliga” och omväxlande kringuppgifter runt dem som utför det direkta och ofta monotona jobbet. De fungerar ofta som springpojkar och ”korkar”, som hindrar de andra från att ta egna initiativ och ansvar för sitt eget arbete.

Slutligen är hela denna linjeorganisation ofta kringränd av en specialiststab, som står till produktionschefens förfogande och som har direktiv- och beordringsrätt i sina respektive specialistfunktioner tvärs över linjeorganisationen. Att i denna miljö utveckla kompetens, ansvar och initiativförmåga är svårt. Tvärtom – här frodas revirtänkande, behovet av att slåss om resurser, känslan av att vara offer för omständigheterna, tränad oförmåga att tänka själv och bara göra vad man blir tillsagd.
(tillbaka)

Visionen
De människor som direkt eller indirekt förädlar produkten är produktionsområdets viktigaste resurs. Dessa människor ges förutsättningar att jobba mot ett gemensamt kvalitets- och produktionsmål i arbetslag om helst 5-7 personer (max 15 personer). Inom arbetslaget stimuleras medlemmarna att rotera på olika arbetsuppgifter – både direkta och indirekta – var och en efter sin fallenhet, kompetens och vilja och förmåga. Det innebär att gruppen själv tar på sig ansvar för egen planering, eget genomförande och resultatutfall samt det förbättrings- och utvecklingsarbete som behövs för att gruppen ska nå, bibehålla samt vidareutveckla överenskomna produktionsmål.

De olika arbetslagen inom produktionsområdet leds av ett ledningsteam bestående av produktionsledare/fabrikör och t ex produktionstekniker, teamledare, planerare etc beroende på bransch och typ av verksamhet. Den stab som står till produktionsområdets förfogande fungerar mer som rådgivare och serviceorgan och som hjälper produktionen att ta sina egna beslut vad gäller t ex planering, resultatutfall och störningar.
(tillbaka)


Huvudstrategin: Den målstyrda gruppen
Den grundbild vi utgått ifrån i de flesta förändringsprocesser ser ut på följande sätt:

Ambitionen i början har varit att få alla/de flesta inom produktionsgruppen att rotera inom det direkta produktionsarbetet. Det ar vi gjort huvudsakligen av tre själ:

- skapa omväxlande arbetsuppgifter

- minska belastningsskadorna

- stimulera engagemang, samarbetsförmåga och mognadsutveckling.

I takt med att kunskaper och intresse växer fram, så har olika lagmedlemmar fått ta sig an olika indirekta arbetsuppgifter. Det kan t ex gälla produktens kvalitet och materialförsörjning, processens och utrustningens underhåll och service, eller nya medarbetares introduktion och inskolning. Poängen är att det inte är en och samma person, som i den gamla arbetsorganisationen, som utför de indirekta uppgifterna, utan även dessa uppgifter roterar mellan olika medlemmar inom gruppen. Ett tips kan därför vara, att man hela tiden ser till att det är minst två lagmedlemmar som kan växla med varandra t ex vad gäller underhåll av utrustningen.
(tillbaka)

Teamledarrollen
En nyckelroll i produktionsteamet har de personer som turas om att leda teamets arbete och hålla kontakt med produktionsledning och omgivning. Här förekommer benämningar som kontaktmän, gruppombud, lagledare etc. Det är emellertid viktigt att även denna uppgift roterar inom arbetslaget. Annars riskerar man att hamna i den gamla ”instruktörs-/lagbasrollen” igen men kanske i en ny skepnad. För att få hög kvalitet i kontakterna, informationen, delaktighet i beslut och planering samt ledarskap behövs ofta en omfattande träning och utbildning i teamledarrollen.
(tillbaka)


Den lärande arbetsorganisationen
I den lärande arbetsorganisationen skapas dessa träningstillfällen bäst med produktionsledaren som förebild, mästare och mentor. För att ett utvecklingsprogram, där teori och praktik varvas i samverkan mellan produktionsledning och de olika produktionsteamen, ska kunna genomföras med framgång bör åtminstone varje medarbetare få använda åtminstone 1 % av sin arbetstid till egen kompetensutveckling och förbättringsarbete inom det egna teamet. Denna enda procent motsvarar cirka 1,5 timmar per månad. Var och en kan ju fundera över hur stor del av medarbetarna, som får disponera denna lilla resurs för egen och teamets utveckling i dagens produktionsanläggningar.
(tillbaka)

Vi kan därför definiera en målstyrd grupp på följande sätt: 

En målstyrd grupp

- består av en grupp medarbetare

- som genom ett effektivt lagarbete,

- präglat av kompetensutveckling, tillit och ansvarstagande,

- arbetar mot ett bestämt och gemensamt produktionsmål, - följer upp och rapporterar det egna utfallet,

- samt strävar efter att arbeta med ständiga förbättringar.

Därför är det viktigt att vi slutar tala om självstyrande grupper, utan är ärliga och raka i vår kommunikation vad gäller förväntningar, mål och ansvar för resultatet, rättigheter och skyldigheter samt krav och möjligheter.
(tillbaka)

Fyra förutsättningar för att lyckas
En erfarenhet som växt sig allt starkare genom olika praktikfall, är att det finns fyra olika grundförutsättning, som måste lösas för att man ska lyckas med målstyrda grupper.

a) Produktionstekniska
Layouten, den tekniska produktionsutrustningen, de valda arbetsmetoderna, måste vara så upplagda, att det är naturligt att samarbete och jobba i arbetslag för att kunna utföra arbetsuppgifterna. Om t ex fabriken består av ett löpande band med klart individuella stationer, är det näst intill omöjligt att utveckla en fungerande lagorganisation inom produktionen.

b) Planeringsmässiga
Grundplaneringen av verksamheten måste vara sådan att varje produktionsområde och varje arbetslag har grepp om sin arbetssituation med en rimlig planeringshorisont. Om man hela tiden drabbas av ryckig planering, order och kontraorder, tappar man snart sugen och betraktar sig som offer för omständigheterna. Men om man är delaktig i grundplanering och förstår på vilken grund den vilar, har man större möjligheter att flexibelt anpassa sig till den rådande situationen och kundernas krav.

c) Attityder
Den tredje förutsättningen handlar om vilken inställning som dominerar på arbetsplatsen – hos ledningen och hos medarbetarna. Har man under lång yrkesverksamhet tränats in i ett auktoritetsberoende och passivt vanemönster är det svårt att anpassa sig till nya förutsättningar.Det är därför all erfarenhet talar för att det är en lång väg att vandra innan vi når den i visionen uppmålade bilden ända fram. Här kan förhoppningsvis den mer självständiga tågluffargenerationen, som i allt större utsträckning etablerar sig i arbetslivet, hjälpa till att påskynda processen. Men det gäller då för industriföretagen att göra sig så attraktiva, att ungdomarna vill börja jobba i dessa företag.

d) Belöningssystemets utformning
Till slut behöver belöningssystemets drivkraft för förändringsarbetet lyftas fram. Det finns många föråldrade löneformer, som till och förhindrar eller försvårar en förändring mot en ny arbetsorganisation. Vi behöver i stället belöningssystem som stimulerar arbetsledning och produktionsgrupper att ta ett reellt ansvar för produktionsresultat, leveranssäkerhet och kvalitet.
Egentligen är det begränsningar i den egna fantasin, gamla fastlåsta roller och förutfattade meningar hos avtalsskrivande parter, som försvårar nya kreativa lösningar.
(tillbaka)

Sammanfattning
Det finns ännu inte något facit för hur förändringsarbetet ska gå till. Vi kan heller inte åka till Japan eller USA, utan måste utgå från de traditioner, som finns i nordiskt arbetsliv och bygga vidare på dessa. Några framgångsrika praktikfall börjar emellertid växa fram inom näringslivet. Den uppläggning och det synsätt som vi beskrivit ligger väldigt nära en ”mästare-gesäll”-relation, där produktionsledaren är mästaren och medlemmarna i de målstyrda grupperna är gesäller och lärlingar. Jag menar inte att vi ska ha tillbaka det gamla skråväsendet igen, men om vi kunde ta tillvara de goda traditionerna och erfarenheterna, vore mycket vunnet, när det gäller att skapa en arbetsorganisation i harmoni med totalkvalitetstänkandet, och som är funktionsdugligt nu när vi är inne på 2000-talet.

Artikeln om målstyrda grupper är skriven av Bengt Rundquist KvalitetsCentrum AB i samband med en konferens "Om målstyrda grupper", arrangerad av IIR år 2000, där Bengt satt ordförande. Konferensen blev en succé och upprepades tre gånger.