Målstyrda grupper utvecklar teamarbetet
Inledning
Arbetet
tillhör det mest centrala i tillvaron. Det skapar naturliga sociala kontakter,
ger människan identitet, självförtroende och egenvärde. Arbetet
är inte bara ett medel för att skapa materiell försörjning.
Arbetets innehåll, organisation och miljö bestämmer till stor
del vår livskvalitet. Vi måste därför lämna den industriella
arbetsorganisationen, som till stor del varit förhärskande i snart 100
år och skapa sådana arbetsplatser som kan bidra till välbefinnande
, arbetsglädje och personlig utveckling. Det är i en sådan miljö
som kompetens kan frodas och utvecklas. (tillbaka)
Kompetensutveckling
Kompetens
omfattar de faktorer som är avgörande för en personlig framgång
under ett helt yrkesliv, nämligen yrkesskicklighet, samarbetsförmåga,
engagemang, förmåga att lära nytt och vilken livsstil man valt.
Det innebär både att man ska kunna utföra sina arbetsuppgifter
med rätt kvalitet och att man har ambitionen att tillsammans med andra ständigt
förbättra sin situation. Det handlar således om att både
kunna, vilja och att orka. I
begreppet kompetens ligger yrkeskunnande, yrkesstolthet, ansvar, pålitlighet,
läraktighet, välbefinnande och ett kundorienterat uppträdande.
Yrkeskunnandet, parat med en inre resning som inger respekt, förtroende och
stresstålighet, var oftast utmärkande för yrkesmännen förr.
Men
på 60-talet hände något som förändrade bilden. Vi hade
en överhettad arbetsmarknad. Yrkeskraven sänktes, yrkesstoltheten ifrågasattes.
Då man kunde få välbetalda arbeten utan utbildning utvecklades
ett utbildningsförakt. Alla gamla värderingar började ifrågasättas.
Arbetsmoralen
sjönk och frånvaron ökade. Mycket
har förändrats sedan 60-talet, men det finns fortfarande behov av att
återupprätta yrkesmannaskapet. Vi måste förstå vad
som krävs för att platsa i laget, bli accepterade av kamrater, chefer
och kunder. Och det gör vi bäst genom att vi i vårt ledarskap
visar medarbetarna vägen - fokuserar mer på kvalitet än kvantitet.
(tillbaka)
Kvalitet
i ledarskapet Vi
skulle utifrån det kundorienterade kvalitetsbegreppet kunna nöja oss
med att definiera kvalitet i ledarskapet med nöjda medarbetare, men det räcker
inte. Var och en skulle kunna vara nöjd med sin lott och därför
stanna i utveckling. Därför vill jag utöka definitionen till: ”Kvalitet
i ledarskapet = nöjda medarbetare som växer med sina uppgifter”.
Därför
utvecklas i allt större omfattning inom svensk industri självständiga
produktionsenheter i form av ”fabriker i fabriken” som leds av en produktionsledare
eller ”fabrikör” med ett totalt ansvar för det egna resultatet. Det
är också i denna kund- och processorienterade miljö som grogrunden
för en lärande arbetsorganisation kan skapas, där individer och
grupper ett yrkesmannaskap, lagarbete och ansvartagande för det egna arbetsresultatet.
(tillbaka)
Grundidén
Själva
grundidén utgår från det värderingsskifte som är
på väg att etableras inom industrin. Vi är besjälade av att
erhålla och behålla nöjda kunder genom att:
n
Vi
lämnar det gamla kvantitetstänkandet och går i stället in
i ett totalkvalitetstänkande för hela verksamheten.
n
Vi
lämnar det tayloristiska synsättet på att organisera arbetet till
förmån för lagarbete och ett djupare engagemang hos medarbetarna
genom delaktighet och större helhet i arbetet. Detta
innebär i ett totalkvalitetsperspektiv, att man för att producera varor
och tjänster i rätt tid, med rätt kvalitet och kvantitet behöver
säkerställa: att
de olika tillverkningsprocesserna har den duglighet och den tillgänglighet
som krävs, att
insatsmaterial i form av råmaterial och produkter har den produktkvalitet
och leveranssäkerhet som behövs, att
medarbetarna har den kompetens och det engagemang som är nödvändigt.
Hur
långt ner i organisationen man har delegerat ansvar och befogenheter för
dessa faktorer skiljer sig mellan olika företag. Men för att kunna etablera målstyrda
grupper inom
produktionen är det en förutsättning att första linjens chefer
har ett reellt ansvar för dessa nyckelområden. Genom att sätta
mål och följa upp resultatet mot dessa, har man skapat effektiva och
balanserade styrtal, som
kan engagera det stora flertalet av medarbetarna. (tillbaka)
Utgångsläget
Utgångsläget är ofta den klassiska hierarkiska arbetsorganisationen. Överst en
produktionschef, därefter en verkstads- eller driftsingenjör och sedan kommer
arbetsledaren. Ibland finns det ofta också en verkmästare eller motsvarande inklämd
mellan verkstadsingenjören och arbetsledaren. Det är heller inte ovanligt att
det finns ett helt gäng ”halvbackar” runt och under arbetsledaren innan vi når
de medarbetare, som utför det egentliga produktionsarbetet – d v s förädlar produkten.
Dessa benämns ofta instruktörer, kontrollanter, riggare, ersättare, lagbasar etc
och har ofta till uppgift att sköta alla ”roliga” och omväxlande kringuppgifter
runt dem som utför det direkta och ofta monotona jobbet. De fungerar ofta som
springpojkar och ”korkar”, som hindrar de andra från att ta egna initiativ och
ansvar för sitt eget arbete. Slutligen
är hela denna linjeorganisation ofta kringränd av en specialiststab,
som står till produktionschefens förfogande och som har direktiv- och
beordringsrätt i sina respektive specialistfunktioner tvärs över
linjeorganisationen. Att i denna miljö utveckla kompetens, ansvar och initiativförmåga
är svårt. Tvärtom – här frodas revirtänkande, behovet
av att slåss om resurser, känslan av att vara offer för omständigheterna,
tränad oförmåga att tänka själv och bara göra vad
man blir tillsagd. (tillbaka)
Visionen
De människor som direkt eller indirekt förädlar produkten är produktionsområdets
viktigaste resurs. Dessa människor ges förutsättningar att jobba mot ett gemensamt
kvalitets- och produktionsmål i arbetslag om helst 5-7 personer (max 15 personer).
Inom arbetslaget stimuleras medlemmarna att rotera på olika arbetsuppgifter –
både direkta och indirekta – var och en efter sin fallenhet, kompetens och vilja
och förmåga. Det innebär att gruppen själv tar på sig ansvar för egen planering,
eget genomförande och resultatutfall samt det förbättrings- och utvecklingsarbete
som behövs för att gruppen ska nå, bibehålla samt vidareutveckla överenskomna
produktionsmål. De
olika arbetslagen inom produktionsområdet leds av ett ledningsteam bestående av
produktionsledare/fabrikör och t ex produktionstekniker, teamledare, planerare
etc beroende på bransch och typ av verksamhet. Den stab som står till produktionsområdets
förfogande fungerar mer som rådgivare och serviceorgan och som hjälper produktionen
att ta sina egna beslut vad gäller t ex planering, resultatutfall och störningar.
(tillbaka)
Huvudstrategin:
Den målstyrda gruppen Den grundbild vi utgått ifrån i de flesta
förändringsprocesser ser ut på följande sätt: Ambitionen i början
har varit att få alla/de flesta inom produktionsgruppen att rotera inom
det direkta produktionsarbetet. Det ar vi gjort huvudsakligen av tre själ:
- skapa omväxlande arbetsuppgifter
- minska belastningsskadorna
- stimulera engagemang, samarbetsförmåga
och mognadsutveckling. I takt med att kunskaper
och intresse växer fram, så har olika lagmedlemmar fått ta sig
an olika indirekta arbetsuppgifter. Det kan t ex gälla produktens kvalitet
och materialförsörjning, processens och utrustningens underhåll
och service, eller nya medarbetares introduktion och inskolning. Poängen
är att det inte är en och samma person, som i den gamla arbetsorganisationen,
som utför de indirekta uppgifterna, utan även dessa uppgifter roterar
mellan olika medlemmar inom gruppen. Ett tips kan därför vara, att man
hela tiden ser till att det är minst två lagmedlemmar som kan växla
med varandra t ex vad gäller underhåll av utrustningen. (tillbaka)
Teamledarrollen
En nyckelroll
i produktionsteamet har de personer som turas om att leda teamets arbete och hålla
kontakt med produktionsledning och omgivning. Här förekommer benämningar som kontaktmän,
gruppombud, lagledare etc. Det är emellertid viktigt att även denna uppgift roterar
inom arbetslaget. Annars riskerar man att hamna i den gamla ”instruktörs-/lagbasrollen”
igen men kanske i en ny skepnad. För att få hög kvalitet i kontakterna, informationen,
delaktighet i beslut och planering samt ledarskap behövs ofta en omfattande träning
och utbildning i teamledarrollen. (tillbaka)
Den lärande arbetsorganisationen I den
lärande arbetsorganisationen skapas dessa träningstillfällen bäst med produktionsledaren
som förebild, mästare och mentor. För att ett utvecklingsprogram, där teori
och praktik varvas i samverkan mellan produktionsledning och de olika produktionsteamen,
ska kunna genomföras med framgång bör åtminstone varje medarbetare få använda
åtminstone 1 % av sin arbetstid till egen kompetensutveckling och förbättringsarbete
inom det egna teamet. Denna enda procent motsvarar cirka 1,5 timmar per månad.
Var och en kan ju fundera över hur stor del av medarbetarna, som får disponera
denna lilla resurs för egen och teamets utveckling i dagens produktionsanläggningar.
(tillbaka)
Vi
kan därför definiera en målstyrd grupp på följande
sätt: En målstyrd grupp
- består av en grupp medarbetare -
som genom ett effektivt lagarbete, -
präglat av kompetensutveckling, tillit och ansvarstagande, -
arbetar mot ett bestämt och gemensamt produktionsmål, - följer upp och rapporterar
det egna utfallet, -
samt strävar efter att arbeta med ständiga förbättringar. Därför
är det viktigt att vi slutar tala om självstyrande grupper, utan är ärliga och
raka i vår kommunikation vad gäller förväntningar, mål och ansvar för resultatet,
rättigheter och skyldigheter samt krav och möjligheter. (tillbaka)
Fyra
förutsättningar för att lyckas En erfarenhet som växt sig allt starkare
genom olika praktikfall, är att det finns fyra olika grundförutsättning, som måste
lösas för att man ska lyckas med målstyrda grupper. a)
Produktionstekniska Layouten, den tekniska produktionsutrustningen, de
valda arbetsmetoderna, måste vara så upplagda, att det är naturligt att samarbete
och jobba i arbetslag för att kunna utföra arbetsuppgifterna. Om t ex fabriken
består av ett löpande band med klart individuella stationer, är det näst intill
omöjligt att utveckla en fungerande lagorganisation inom produktionen.
b)
Planeringsmässiga Grundplaneringen av verksamheten måste vara sådan att
varje produktionsområde och varje arbetslag har grepp om sin arbetssituation med
en rimlig planeringshorisont. Om man hela tiden drabbas av ryckig planering, order
och kontraorder, tappar man snart sugen och betraktar sig som offer för omständigheterna.
Men om man är delaktig i grundplanering och förstår på vilken grund den vilar,
har man större möjligheter att flexibelt anpassa sig till den rådande situationen
och kundernas krav. c)
Attityder Den tredje förutsättningen handlar om vilken inställning som
dominerar på arbetsplatsen – hos ledningen och hos medarbetarna. Har man under
lång yrkesverksamhet tränats in i ett auktoritetsberoende och passivt vanemönster
är det svårt att anpassa sig till nya förutsättningar.Det är därför all erfarenhet
talar för att det är en lång väg att vandra innan vi når den i visionen uppmålade
bilden ända fram. Här kan förhoppningsvis den mer självständiga tågluffargenerationen,
som i allt större utsträckning etablerar sig i arbetslivet, hjälpa till att påskynda
processen. Men det gäller då för industriföretagen att göra sig så attraktiva,
att ungdomarna vill börja jobba i dessa företag. d)
Belöningssystemets utformning Till slut behöver belöningssystemets drivkraft
för förändringsarbetet lyftas fram. Det finns många föråldrade löneformer, som
till och förhindrar eller försvårar en förändring mot en ny arbetsorganisation.
Vi behöver i stället belöningssystem som stimulerar arbetsledning och produktionsgrupper
att ta ett reellt ansvar för produktionsresultat, leveranssäkerhet och kvalitet.
Egentligen
är det begränsningar i den egna fantasin, gamla fastlåsta roller och förutfattade
meningar hos avtalsskrivande parter, som försvårar nya kreativa lösningar.
(tillbaka)
Sammanfattning
Det finns ännu inte något facit för hur förändringsarbetet ska gå till.
Vi kan heller inte åka till Japan eller USA, utan måste utgå från de traditioner,
som finns i nordiskt arbetsliv och bygga vidare på dessa. Några framgångsrika
praktikfall börjar emellertid växa fram inom näringslivet. Den uppläggning och
det synsätt som vi beskrivit ligger väldigt nära en ”mästare-gesäll”-relation,
där produktionsledaren är mästaren och medlemmarna i de målstyrda grupperna är
gesäller och lärlingar. Jag menar inte att vi ska ha tillbaka det gamla skråväsendet
igen, men om vi kunde ta tillvara de goda traditionerna och erfarenheterna, vore
mycket vunnet, när det gäller att skapa en arbetsorganisation i harmoni med totalkvalitetstänkandet,
och som är funktionsdugligt nu när vi är inne på 2000-talet. Artikeln
om målstyrda grupper är skriven av Bengt Rundquist KvalitetsCentrum
AB i samband med en konferens "Om målstyrda grupper", arrangerad
av IIR år 2000, där Bengt satt ordförande. Konferensen blev en
succé och upprepades tre gånger. |