KvalitetsHjulet

KvalitetsHjulet® är vårt varumärke för en sammanhållande metod i ”Ständigt förbättringsarbete” och "Teamutveckling". Den har sin bakgrund i japansk filosofi och togs till Europa av dåvarande marknadschefen i Lego -  Helge Torpe 1978. Han skriver bl a:

”Japanerna kopplar metoden till ett antal grundelement, som de betecknar som ”att företaget är en plats för lärande" utifrån det mycket enkla betraktelsesättet, att lärprocesser är den viktigaste motivationsfaktorn. Därmed skapas också möjligheten att behålla de duktigaste och mest välutbildade medarbetarna på alla nivåer i verksamheten. Den stora och avgörande frågan blir då, hur man i det enskilda företaget skapar en situation, så att vi kan börja tala om kontinuerliga förbättringar av kvaliteten - antingen på produkter eller på tjänster.

Industrialismens negativa påverkan på det kreativa tänkandet
Taylorismen, som har kommit att prägla förra århundradets produktionstänkande sitter fortfarande kvar i väggarna i de flesta verksamheter, som ständigt fokuserar på kvantitet i stället för kvalitet och taylorismens "mekaniska" arbetsform med alla dess mänskliga skadeverkningar som ännu inte är avskaffade.

De många slogans som finns tryckta, särskilt i de större företagen är enligt min uppfattning mera ett uttryck för ledningens önsketänkande än nytta och medför ingen avgörande förändring i nuvarande situation.

Med vårt behov av enkla och snabba lösningar lutar sig många mot den åsikten, att vi genom att bibringa medarbetarna en bättre förståelse för vad kvalitet är, kan vi lösa problemet och där med bli i stånd till att göra allt bättre. Att vi närmar oss idealtillståndet.

Om vi verkligen önskar att ändra sakernas tillstånd är det nödvändigt att gå än mera radikalt tillväga. Vi når aldrig fram till att åstadkomma ständiga förbättringar om vi inte "med hjärtat" erkänner att enbart en involvering av samtliga medarbetare i verksamheten kan föra oss till målet.

Det nygamla tänkandet
Vi måste ändra både arbetsform och ledarskap. Förändringar som på längre sikt betyder positiva förändringar i själva företagskulturen. Kort kan vi säga, att målet - att få medarbetarna redo att ta på sig ansvaret för kvaliteten - inte kan nås utan utbildning och träning av både ledning och medarbetare
i hela företaget i den kreativa arbetsformen."

Den kreativa arbetsformen, som helt säkert är en ursprunglig arbetsform från den tiden alla behövde vara kreativa för att lösa sina problem, kan vi beskriva enligt figuren till vänster.

Den börjar i SE-fasen med att man observerar vad som hänt - samlar fakta om den inträffade händelsen. Därefter reflekterar man - tänker igenom orsak/ verkan-sambandet innnan man väljer lösning och genomför rätt åtgärder för att undanröja orsakerna bakom problemet.

Den ursprungliga arbetsformen har blivit satt ur spel i samband med en industriella revolutionen, som har pågått under de senaste 100 åren. Industrialiseringen gjorde nämligen att många av medarbetarna blev reducerade till att enbart utföra.

Vi kan därför illustrera den "mekaniska" arbetsformen med att rita en skiljelinje i figuren till höger. När vi pressar människor ned under skiljelinjen, är vi emellertid i full gång med att förstöra det mänskliga i människan. Vi reducerar människan till en robot.

Återupprättandet eller återskapandet av den kreativa arbetsformen, som alla ledare därför bör gå in för, är att alla inom arbetslaget är med om att samla FAKTA - först och främst om det som är felaktigt. Detta medför automatiskt, att ledaren tvingas ändra sitt beteende och inte minst sin hållning till felen, som alltid uppstår, där det förekommer verksamhet. Därigenom finns en möjlighet att ta bort skiljelinjen mellan olika människor och en teamutveckling kan komma till stånd.


Ledarskapets betydelse

Långsamt börjar de flesta förstå, att det är felaktigheterna som utgör "råmaterial" till de lärprocesser, som är så motiverande. Arbetslaget är nu igång med att verkliggöra "ständiga förbättringar", som var de än befinner sig - antingen det är i toppen av organisationen eller det är nere i botten - det vi ofta kallar, på golvet, eller i "frontlinjen".

Det är klart, att toppledningen först och främst själva måste tillägna sig den kreativa arbetsformen, vars genomförande är baserat på teamutveckling. Därefter är det mellanledarnas tur att ta tag i utvecklingen av sina grupper och till sist har vi på det viset helt naturligt skapat underlaget för en teamutveckling i hela företaget.

När alla medarbetarna är involverade i kontinuerliga förbättringar - vilket är målet - kan verksamheten vara på väg att säkra det mest nödvändiga, nämligen sin egen överlevnad på lång sikt.

För att säkra genomförandet av den kreativa arbetsformen, är det nödvändigt att lära både ett arbetssätt och en metod. Båda delarna får deltagarna i våra uppdrag inblick i, och vid fortsatt träning, blir både arbetssättet och metoden en del av deras vardag. Detta har inget med kollektivt ledarskap att göra. Det är ledaren, som tillsammans med medarbetarna avslöjar problemen. Men besluten är ledaren ansvarig för!

Metoden, som vi har kallat TT-metoden, där TT står för Team-Tänkande, är ursprungligen utvecklad av en japansk antropolog Jiro Kawakita. Den har blivit modifierad och förenklad och är nu lättare att använda.

0. Samla in och formulera FAKTA
________________________________________

TT-METODEN - TÄNK-FASEN

1. Sortera insamlade fakta i GRUPPER

2. Sätt rubriker på varje grupp – gör KONSTATERANDEN

3. Gör ORSAK/VERKAN-analys

4. Formulera HUVUDPROBLEMET i en mening,
som beskriver orsak/verkan-sambandet.

Metoden är ett verktyg, som hjälper oss igenom TÄNK-fasen. Men för att vi ska kunna använda den, är det nödvändigt att vi lär oss arbetssättet att formulera FAKTA korrekt. Det är skenbart svårt.

Emellertid kan vi vid användning av metoden få klarlagt de problem, vi konfronteras med. I själva förloppet uppnår teamet consensus om problemkomplexet i sin helhet och de efterföljande besluten kommer bokstavligen talat av sig självt.

 

Kanske är det här på sin plats att erinra om, att alla i gruppen eller teamet måste bidra till FAKTA-insamlingen. Det orsakar i de flesta fall, att kommunikationen inom verksamheten ändrar karaktär. Den blir mycket mer exakt och då fakta-kommunikationen kräver ställningstaganden och i de flesta fall handling, uppstår en dynamisk miljö, som de flesta önskar att få etablerad.

Genom våra uppdrag har vi fått insikt i många väsentliga förhållanden i relation till utveckling av grupper till team.

Vi vet bland annat med säkerhet att consensus är basen för teamutveckling. Men lika viktigt är det att få inblick i, att consensus inte uppstår i beslutsfasen utan i den föregående fasen: TÄNK-fasen.   

Consensus uppstår i samband med bearbetningen av problemen, som arbetslaget konfronteras med. När denna process är genomförd – i vissa fall med stöd av en kompetent instruktör som "underlättare" - kommer besluten ofta nästan av sig själva. Upprepade upplevelser av denna art utvecklar således gruppen till att de känner sig som ett team - ett tillstånd, där alla drar åt samma håll.   

Kontinuerliga förbättringar kan etableras överallt. Inom serviceverksamheter, i producerande företag och alla andra ställen, där människor arbetar tillsammans för att uppnå ett gemensamt resultat.   

Effekten är densamma överallt, när man sätter igång med processen eller utvecklingen av kontinuerliga förbättringar. Större medarbetarengagemang, mer villighet till att acceptera

förändringar och till sist en långt högre produktivitet och lönsamhet. Det sista hänger samman med att fel reduceras, ofta dramatiskt.   

Det är emellertid avgörande att inse nödvändigheten av en helt konkret utbildning - inte bara av ledarna - utan av alla i organisationen, om genomförandet av "Ständiga förbättringar" och teamutvecklingen ska bli en succé. Ett sätt att träna detta är att delta i ett Walking Rally.

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att KvalitetsHjulets olika faser består av: 

 samla in, bearbeta och presentera fakta i SE-fasen.

 undersöka orsaker och formulera problem i  TÄNK-fasen.

 generera,  värdera och presentera lösningar i VÄLJ-fasen.

 genomföra och följa upp åtgärder i GÖR-fasen.

 
Uppdaterad 2005-07-03